Kjernepar

Et viktig mål for kjernemodellen er å få organisasjonen til å samarbeide på tvers, slik at vi får god forankring for prioriteringene som blir gjort.

Ved å jobbe sammen konkret og under tidspress med et felles “esperanto” (kjernearket) kan vi etablere kommunikasjonslinjer og felles forståelse på tvers av organisasjonen.

Hvordan du setter sammen kjerneparene har derfor mye å si, både for kvaliteten på sluttresultatet og for effekten prosessen kan ha i organisasjonen.

Her er noen ting å tenke på når du skal koble kjernepartnere i et kjerneverksted:

Forholdet til kjernen

For at vi skal få med oss de viktigste utfordringene og begrensningene bør den ene i kjerneparet kjenne problemstillingen relativt godt, samtidig som den andre kan tilføre annet perspektiv. Eventuelt kan begge kjenne problemstillingen godt, men fra forskjellige synsvinkler.

Ulike perspektiver

Det er lett å bli så oppslukt av det man jobber med til daglig at man ser seg helt blind på problemene. Ved å få inn et annet perspektiv, nesten samme hvilket, åpner vi nye muligheter for å se tingene annerledes og enklere.

Det er et grunnleggende prinsipp at vi så langt som mulig ikke skal jobbe sammen med de vi jobber med til daglig.

Vi ønsker å ha med folk med brukerinnsikt, domenekunnskap og teknisk kompetanse. Vi ønsker også å ha med ledelsen slik at vi kan få forankring for beslutninger som blir tatt. Og vi ønsker å favne hele organisasjonen.

På tvers av siloer og avdelinger

De ulike siloene og avdelingene i organisasjonen lever som regel i hver sine bobler i hver sin egen virkelighet. IT, UX, HR og marked har hver sine egne stammespråk og -kulturer, og sine egne kriterier for hva som kjennetegner gode løsninger og gir intern prestisje. Og de føler gjerne at de har mer enn nok med sine egne utfordringer.

Brukerne, derimot, kunne ikke brydd seg mindre om organisasjonsstrukturen vår. Dessverre er det ofte den som møter dem i tjenestene våre — på en eller annen måte. Derfor handler digitalisering like mye om organisasjonsutvikling som om teknologi, og det første og enkleste skrittet er å begynne å snakke sammen og jobbe sammen.

På tvers av nivåer og hierarki

En erfaring er at det ofte er lederne som lærer mest i et kjerneverksted. Det gir dem et godt innblikk i kompetansen og utfordringene i ulike avdelinger, og kan gjøre dem styrket i troen på innovativ kraft i organisasjonen. Det gjør dem også ofte mer oppmerksom på brukerorientering — de blir tvunget til å reflektere over hva organisasjonen prøver å gjøre for hvem på et mer konkret nivå enn de kanskje er vant til.

I alt for mange organisasjoner er ledelsen dessverre frakoblet mye av det som skjer i resten av organisasjonen.

• De har kanskje ikke innsett hva det faktisk kreves av ressurser å utvikle og vedlikeholde godt innhold på nettstedet.
• De har kanskje ikke skjønt hvor mye rent gull som finnes i kundeinnsikten fra kundeservice.

Det kan rett og slett skje magiske ting når toppsjefen sitter i kjernepar sammen med en erfaren medarbeider fra kundeservice, eller når HR-direktøren setter seg ned med en nyansatt javascript-utvikler.

Samtidig sliter ledelsen gjerne med å få kommunisert den overordnede strategien ut til de ansatte, og kan nesten få en tåre i øyekroken når de ansatte oversetter strategien til praktiske løsninger live i et kjerneverksted.

På tvers av fagområder

Vi bør også sørge for at de riktige fagområdene er involvert. Ulike fagområder bringer inn ulike, og viktige, perspektiver på den aktuelle problemstillingen. Dette gir bedre innspill til løsningen, og ikke minst prosessene som må til for å få satt løsningen ut i livet.

Disse fagområdene bør du involvere:

Kundeservice

Medarbeidere fra kundesenteret (eventuelt sentralbordet eller noen andre fra førstelinja) bør alltid være med i kjerneverksted, for det er som regel de som kjenner brukerne best. Få med så mange av dem som mulig, og sørg for å fordele dem på tvers av alle kjerneparene.

Fagpersoner

Personer med fagkompetanse om domenet kan tilføre ekstremt viktig innsikt om kompleksitet og utfordringer som kan velte prosjektet senere hvis vi ikke er klar over dem. Men de kan også bidra med svært konstruktive løsninger.

For eksempel:

• Advokatene kjenner kompleksiteten og begrensningene i lovverket, men kanskje også smutthullene som gjør at vi kan få til noe i praksis.
• Forretningsutviklerne vet om både begrensningene i ressurser og mulighetene i markedet.
• Byråkratene i politisk ledelse kjenner til maktens irrganger, og ikke minst hva som er mulig og umulig å få til politisk.
• Saksbehandlerne vet alt om kompleksiteten, men mange av dem har også gode tanker om hvordan ting både kunne og burde ha vært gjort mye enklere.

Fagpersonene bør alltid bidra på kjernene de kan mest om. HR-avdelingen bør for eksempel være involvert rekrutteringssidene på nettstedet eller personalhåndboka på intranettet.

Men det er ekstra viktig at fagpersonene sitter sammen med folk fra andre helt andre fagområder, slik at begge evner å se sin egen verden utenfra.

Kommunikasjonsfolk og designere

Nettredaktører, innholdsrådgivere og kommunikasjonskonsulenter er et naturlig innslag i kjerneverkstedene, fordi de vet hvordan ting bør formidles slik at brukerne forstår det. Mange i organisasjonen trenger å få tilført denne kompetansen!

Det samme gjelder designere og UX-folk, som kan bidra med designtilnærming, brukerinnsikt og kunnskap om muligheter i interaksjonsdesign.

Begge disse fagområdene må fordeles på tvers, slik at de kan tilføre andre sine kunnskaper og kompetanse.

Den beste kombinasjonen er ofte et kjernepar der den ene har fagkompetanse og/eller eierskap til området for kjernen, og den andre har et kommunikasjonsfaglig eller designperspektiv. En som eier markedsføringen og en som eier produktet kan også være en fin kombinasjon.

Utviklere

Utviklerne blir altfor ofte glemt når vi legger grunnlaget for konseptet, og ender ofte opp med å måtte implementere ting på idiotiske måter fordi ingen var klar over begrensningene og mulighetene i teknologien. Da er det mye bedre å ha dem med i kjerneverkstedet, slik at de kan si hvilke av løsningene vi foreslår som også er enkle å implementere.

En kreativ utvikler kan til og med se løsningsmuligheter der vi kanskje trodde det var umulig. Kanskje kan vi forbigå hele det eldgamle backendsystemet med et smart API-hack?

Kritiske stemmer

De kritiske stemmene er viktige nøkkelpersoner som bør være med i kjerneverkstedet. Hvis du ikke involverer dem i prosessen kan du risikere at de ødelegger for prosjektet senere.

Det er dessuten fullt mulig at innvendingene deres faktisk er veldig gode, og derfor absolutt bør tas med i vurderingen når dere utformer løsningen.

Til og med kverulanter kan gjøre god nytte for seg i et kjerneverksted. Fordi kjerneverkstedet stort sett foregår under tidspress tvinges alle til å være konstruktive, og får dermed også eierskap til løsningen til slutt. Ved å involvere dem kan du også snu en potensiell bremsekloss til å bli en ambassadør — fordi de nå selv har fått være med å lage den løsningen som kommer.

Noe av det vakre med kjernemodellen er at alle er mer eller mindre nødt til å si seg enig i at de viktigste brukerbehovene og våre egne mål er viktigst i den endelige løsningen. Det er heldigvis vanskelig å motsi sunn fornuft.

Folk utenfor egen organisasjon

Offentlige tjenester henger som regel sammen med andre offentlige tjenester. En sluttbruker som har blitt nedbemannet, og som sliter med å få jobb fordi han har utdatert kompetanse må gjerne selv finne ut av irrgangene i NAV og hos Kompetanse Norge. Selv om begge disse aktørene gjerne har felles mål om å få folk i arbeid.

I det private næringsliv har vi også samarbeidspartnere, bransjeorganisasjoner og andre som kan tilføre mye kompetanse og eksterne perspektiver.

Kunder og konsulenter

Av og til lever konsulentene og byråene litt i sin egen verden og ser nesten litt “ned” på kundene, selv når de vet forsvinnende lite om kundens domene.

Tilsvarende kan enkelte i organisasjonen se på konsulentene med en slags overdrevet ærefrykt og være redd for å si “dumme ting”. Eller så når de ikke gjennom til de arrogante konsulentene med reelle innvendinger.

Alle konsulenter bør derfor alltid sitte i kjernepar med en kunde, selv om de kanskje synes det er flaut. De får tross alt godt betalt.

(Det finnes selvfølgelig også konsulenter som ikke er sånn!)

Sluttbrukere

Det er også fullt mulig å ha med ekte sluttbrukere i et kjerneverksted, ingen vet jo mer om brukeroppgavene enn dem. Rekrutter noen potensielle kunder eller medlemmer, og observer hva det gjør med den organisasjonssentriske tenkningen i kjerneverkstedet!

Andre faktorer å tenke på

Kjønn, alder, etnisitet og geografi

Det er alltid bra for kreativiteten og dynamikken å sette sammen folk med mest mulig ulike perspektiv. Tenk gjerne også på geografi (f.eks. fylkeskontor vs sentralkontor).

Bakgrunnskunnskap

Trenger du heldigvis ikke å tenke på. Alle deltakerne må ikke være flinke å tegne, eller vite noe som helst om interaksjonsdesign eller den underliggende teknologien. Ei heller må alle være ansvarlig for å utvikle løsningen eller produsere det faktiske innholdet (selv om noen av deltakerne må være det også).

Alt deltakerne trenger er en eller annen form for relevant kunnskap, i tillegg til sin egen sunne fornuft. Økt digital modenhet kommer ofte med på kjøpet i løpet av kjerneverkstedet.

Digital kompetanse

I et fysisk kjerneverksted har den digitale kompetansen ingenting å si, men i et digitalt kjerneverksted må vi alltid sørge for at minst en av kjernepartnerne klarer å håndtere det samarbeidsverktøyene vi bruker. Hvis ikke er det også mulig å motvirke teknologiske barrierer ved å sette av god tid til “tørrtrening” i verktøyet i forkant og før kjerneparene går i sine breakout-rom.

Personlig kjemi

Har du med en snakkesalig kverulant, en brautende sjef eller en taus utvikler er det viktig å sette vedkommende sammen med en person som kan balansere kjemien og sørge for at resultatet blir konstruktivt.